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海外大型投資項目分包管理要點

發布時間:2020-05-16   |  所屬分類:城市管理:論文發表  |  瀏覽:  |  加入收藏

  隨著我國“一帶一路”倡議的不斷深化,許多具有實力的工程建設企業加大了海外大型工程市場的開發力度。為了能夠更快地得到發展,部分企業已經開始從勞動密集型向管理集合型轉變。對此,文章以某海外高速公路項目為背景,針對海外高速公路施工分包管理實踐進行了分析,以期為相關企業提供有價值的參考。

海外大型投資項目分包管理要點

  關鍵詞:海外投資項目;分包;管理要點

  文章通過某海外高速公路投資項目管理實際,對兩個標段施工合作單位分包管理過程中的經驗教訓進行總結分析,希望對今后海外大型投資項目分包管理提供借鑒。

  1海外大型投資項目管理中分包管理的重要性

  1.1方便海外項目的統一管理

  海外大型投資項目地處異國他鄉,在政治、風土人情、經濟體制以及法律法規等多方面均與國內存在很大的區別。此外,工程建設過程中所需的設備、材料等需要進出口報關和海運等,整個操作流程較為繁雜。所以,海外大型投資項目從技術、施工安全、工程結算到具體的索賠等需要通過組織協調的方式來由總包方進行統一管理,以避免分包方在管理過程中出現各種類型的問題。

  1.2確保海外大型投資項目的順利開展

  當前,許多海外大型投資項目基本都歸屬于不發達國家,在當地雇傭工人的成本雖然相對較低,但其施工技術水平并不能滿足工程項目建設需求。同時,所雇傭的工人勞動效率不能保證滿足工期要求。而發達國家的大型投資項目,其人工成本非常高,甚至超出了國內6~10倍,且相關工作人員進出場差旅費非常高。加之受到不同類型條件限制,海外大型投資項目的施工進度與國內相比會更長?梢,海外大型投資項目分包管理,影響到了整個項目建設的成本、施工進度以及質量等許多方面。因此,合理化開展海外大型投資項目分包管理工作,是促進項目順利開展的重點。

  1.3通過分包管理可以避免出現勞務糾紛

  海外大型投資項目分包管理工作,可以規避相應的勞務糾紛,避免在當地社會產生較大的負面影響。在施工過程中,如果與海外工程項目工人出現糾紛,通常會尋找大使館來解決問題。若沒有及時妥善地處理好相關事宜,很容易需要國內外交部來進行處理,這不僅會影響項目建設進度,還會給企業造成非常大的負面影響。為此,加強海外大型投資項目分包管理工作,對于總包企業而言非常重要。

  2實際案例

  某標段項目所屬公司多年在某國實行整體切塊分包管理,因項目小、公路等級低,屬地化隊伍資源能滿足項目施工需求,一直未出現大的進度風險。但某高速項目工程體量大,屬地化隊伍資源數量和施工水平有限,公司未認清形勢,錯判了市場,繼續采取整體切塊分包的模式,過分依賴分包隊伍,導致集采免稅設備數量購置不足,未警惕合作失敗風險,最終因談判未果,兩家意向合作單位決定放棄合作,資源不足問題凸顯。征地下來之初,臨時與隊伍談判,耽誤了旱季最后1個月施工黃金期,便道施工未完成,橋涵結構物工作面受限,導致雨季橋涵施工進展十分緩慢。大面積征地下來之后,為抓住年底旱季施工黃金期,項目經理部不得不調整分包管理模式,部分段落被迫轉而進行自營,在旱季臨時建設營地,花重金購買和租賃大量機械設備,從國內花高價招聘大量機械設備操作手,項目前期策劃被完全打亂,給項目管理增加了很大成本。

  3項目前期策劃

  3.1關鍵人物選派

  要選派經驗豐富的項目經理,這個關鍵人物的管理理念和管理水平至關重要,大型項目管理的失敗,甚至能毀掉一個公司。項目經理若缺乏大型項目格局和超前謀劃意識,一旦觀念陳舊、思維固化,很容易給工程項目造成不可挽回的損失。

  3.2市場調研

  要對當地市場和客觀環境有充分的認識,所在國當地隊伍資源及施工整體水平、機械設備資源體量及設備租賃單價等都需提前調查清楚,要考慮到當地土地私有制因素,投資項目征地存在很大不確定性,這些都是項目模式選擇需要考慮的重要因素。

  3.3團隊組建

  組建強有力的項目管理核心團隊,建立管理和技術人才梯隊,目標明確,各司其職,形成管理合力,提高項目管理效率。

  4核心資源掌控存在的問題

  4.1場站核心資源未掌控

  項目經理部堅持公司輕資產管理理念,緊緊依靠隊伍投入,拌合站、鋼筋加工場、預制場等土地歸屬權屬于分包單位,使用權也由分包單位掌控,項目命脈被牢牢掌握在分包單位手中,談判最終基本以向分包單位妥協收尾。項目經理部被綁架太深,無法與分包單位徹底割裂,只能再三讓利。由此可見,項目核心資源影響范圍廣,事關項目全局,項目經理部必須舍得投入,將主動權掌握在自己手里。

  4.2項目管理和技術人才缺失

  項目經理部現場技術人員緊缺,大都缺乏施工和管理經驗,無法指導現場分包隊伍,主要依靠監理工程師和業主方工程師進行現場監督與管控。在施工過程中,項目經理部管理失控,分包單位不顧大局,一切以優先自己為原則,造成其他工區結構物混凝土施工經常窩工,影響隊伍工作積極性,引起很多誤會和矛盾。因此,項目經理部必須選派經驗豐富的技術員負責現場,指導和服務好分包隊伍,在隊伍中樹立威信。

  4.3石料廠前期未掌控

  石料廠由一家私人老板投資,但該私人隊伍不熟悉石料生產工藝和指標要求,石料生產質量和數量均不能滿足項目要求,后來私人老板資金鏈斷裂,石場生產無以為繼。為控制石料量價風險,防止維穩事件發生,項目經理部被迫收回石料廠使用權,自行進行生產,幾經折騰,耽誤石料生產工期將近1年,項目經理部被迫從其他石料廠臨時高價采購一批石料,以彌補石料生產缺口。海外大型項目石料需求量大,石料生產為最大不可控的材風險,若項目工期緊張,不容有半點閃失,必須派專業隊伍負責生產。

  5分包隊伍選擇存在的問題

  5.1低價中標選隊伍

  施工單位在分包的過程中,未充分考察隊伍整體實力,未做詳細盡職調查,一味堅持低價中標,且與分包隊伍屬初次合作,未充分考慮履約風險。分包隊伍一旦意識到虧損,往往會消極怠工,影響現場生產。

  5.2路基段落劃分不合理

  路基工程劃分段落太長,工程量太大,屬地化隊伍資源有限,無法滿足旱季施工計劃要求,現場施工未形成大干場面。若小范圍分段,引進多支隊伍,即可降低隊伍資源不足的風險。

  5.3橋梁分包不合理

  全線橋梁整體分包給一家私人單位,且未考慮到該單位資源不足、施工水平和資金實力有限,無法滿足總體施工進度要求。因此該私人單位又將大部分施工內容轉包給各種作業隊伍,隊伍水平參差不齊,管理難度非常大,經常返工,浪費嚴重,導致旱季現場過水橋施工進展緩慢。因資源投入不足,橋梁分包單位未能搶抓旱季施工黃金期,橋梁施工進度演變成制約項目工期的關鍵因素。預制場梁板生產也因投入嚴重不足,設備及模板問題層出不窮,遲遲未能按施工計劃進行正常生產?梢,過分依賴一支隊伍,一旦發生履約風險,影響巨大,必須要切塊分給兩家以上隊伍,這樣既能引入競爭也能做好補位,實現風險防范。

  6項目合同及計劃管理

  6.1合同管理

  項目經理部作為施工主體,要主導施工生產順序和計劃,與分包隊伍談判結束后,要盡快簽訂合同,明確雙方權利與義務,制定獎懲機制,鎖定風險,盡力避免隊伍違約情況的發生。在出現不能正常履約的情況時,應明確補救措施,防止出現爭議,耽誤現場生產。

  6.2計劃管理

  作為項目管理團隊,應根據項目總體工期計劃,制定各自隊伍的施工計劃,要求分包單位按照計劃配置資源,嚴格遵守制定的施工計劃,當出現資源配置不足,滿足不了現場生產進度要求時,根據合同條款果斷采取糾偏措施,防止計劃失控。另外,項目征地屬不確定性因素,需在分包合同中明確,施工計劃要隨著征地段落的解決及時調整,滿足項目總體施工計劃。

  7風險防范

  (1)漲價風險。項目伊始,應全局謀劃,綜合防范,重點管控,鎖定主要地材,尤其是要掌控石料關鍵主材生產量價風險,將項目核心資源牢牢掌控在自己手里。若整體分包給其他隊伍,一旦價格上漲、隊伍違約,走司法程序、時間漫長,將嚴重耽誤現場生產。(2)履約風險。合理選擇多家分包隊伍,避免過多將工程量分包給一家初次合作私營單位,禁止其將施工內容再次轉包給低水平協作隊伍,以避免出現安全和質量問題。一旦隊伍不能正常履約,無其他隊伍補位,將導致項目整體工期不可控,增加趕工風險。(3)稅務風險。所在國利潤稅高,投資項目需上繳20%利潤稅。項目實施前應統籌策劃,分包前要考慮成本歸集因素,開夠增值稅發票,做好成本歸集,降低利潤稅,合理降低項目財務成本。(4)匯率風險。項目采用美元計價和結算,受匯率波動影響,項目所屬公司需關注匯率波動,利用金融工具進行風險對沖,將匯率損失降到最低,在與隊伍簽訂分包合同時,需明確分包合同支付幣種與賬單結算幣種一致,降低匯率損失。(5)征地風險。征地由當地政府主導,項目經理部無法參與,為項目實施最大的風險。有些標段交地不連續,無法進行大面積施工,項目實施模式要考慮征地的不確定性進行靈活調整,一旦解決部分征地,要立即組織資源實施。項目的施工計劃也要緊隨征地進展及時調整,以免延誤工期。(6)索賠風險。項目經理部在統籌生產的過程中,需做好服務與協調工作,盡量避免窩工和返工。與分包隊伍保持充分溝通,提高隊伍施工組織效率,防止因項目組織不當或協調不力,造成分包單位虧損,后期發生被分包單位索賠的現象。

  8結束語

  海外大型投資項目分包管理需要管理者具備豐富的國際工程項目管理經驗、財稅知識、資金意識以及高超的施工組織水平和強烈的風險防范意識。除此之外,項目管理者還要具備一定的格局、眼界及人格魅力,能團結各方力量,整合各專業隊伍和勞務隊伍資源,調動大家的工作積極性,合理控制項目成本,朝著既定項目目標穩步實施。

  參考文獻:

  [1]沙晶.中企海外工程項目施工階段承包商風險評價研究與應用[D].天津:天津工業大學,2019.

  [2]石書燦.海外工程分包管理中應關注的問題[J].企業研究,2011(12):124-125.

  作者:張琪 施孟成 單位:中國路橋工程有限責任公司


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